Denkhandwerker https://www.denkhandwerker.de Die Meinungs- & Diskussionsplattform für die Bereiche Marketing, Digital und Wirtschaft Wed, 11 Apr 2018 12:16:03 +0000 de-DE hourly 1 https://wordpress.org/?v=4.9.5 Follow the money: Cyberkriminelle fokussieren sich auf Ransomware https://www.denkhandwerker.de/x-force/ Wed, 11 Apr 2018 12:10:54 +0000 https://www.denkhandwerker.de/?p=5898 IBM hat in diesen Tagen die Ergebnisse des jährlichen Sicherheitsberichts (X-Force Threat Intelligence Index 2018) bekanntgegeben. Dabei zeigt sich ein durchwachsenes Bild: Während im vergangenen Jahr die Anzahl gestohlener Datensätze um fast 25 Prozent sank, schwenkten Cyberkriminelle auf Ransomware-Angriffe um. Letztes Jahr wurden noch immer mehr als 2,9 Milliarden Datensätze gehackt. Jedoch dominierte 2017 die […]

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IBM hat in diesen Tagen die Ergebnisse des jährlichen Sicherheitsberichts (X-Force Threat Intelligence Index 2018) bekanntgegeben. Dabei zeigt sich ein durchwachsenes Bild: Während im vergangenen Jahr die Anzahl gestohlener Datensätze um fast 25 Prozent sank, schwenkten Cyberkriminelle auf Ransomware-Angriffe um. Letztes Jahr wurden noch immer mehr als 2,9 Milliarden Datensätze gehackt.

Jedoch dominierte 2017 die Ransomware als Erpressersoftware. Angriffe mit WannaCry, NotPetya und Bad Rabbit versuchten, Unternehmen hier um Bares zu erleichtern. Und das leider nicht ohne Erfolg.

Der IBM X-Force Threat Intelligence-Index umfasst Erkenntnisse und Beobachtungen aus Daten, die über Hunderte von Millionen von geschützten Endpunkten und Servern in nahezu 100 Ländern analysiert wurden. Dabei werden Milliarden von Webseiten und Bildern analysiert, um betrügerische Aktivitäten und Missbrauch zu erkennen.

Ransomware-Angriffe üben Druck auf Incident-Response aus

Ransomware-Angriffe wie WannaCry, NotPetya und Bad Rabbit sorgten im Jahr 2017 nicht nur für Schlagzeilen, sondern brachten auch ganze Betriebe zum Erliegen, als Cyberkriminelle kritische Infrastrukturen unter anderem im Gesundheitswesen, im Transportwesen und in der Logistik übernahmen und zeitweilig sperren konnten.

Insgesamt haben Ransomware-Vorfälle Unternehmen im Jahr 2017 mehr als 8 Milliarden Dollar gekostet. Dieser Trend führt zu einem erhöhten Druck auf Unternehmen, mit Reaktionsstrategien angemessener darauf vorbereitet zu sein, um die Auswirkungen eines Angriffs besser begrenzen zu können.

Eine IBM Security-Studie aus dem letzten Jahr hat herausgefunden, dass eine langsame Reaktion die Kosten eines Angriffs negativ beeinflussen kann, da Vorfälle, die mehr als 30 Tage dauerten, eine siebenstellige Summe mehr kosten können als diejenigen, die in kürzerer Zeit abgefangen werden können. Zeit ist auch hier Geld!

Das schwache Glied in der Sicherheitskette: der Mensch

Im Jahr 2017 nutzten Cyberkriminelle erneut menschliche Fehler und Irrtümer bei Infrastrukturkonfigurationen aus, um Angriffe zu starten. Tatsächlich zeigt der Bericht, dass unbeabsichtigte Aktivitäten wie eine falsch konfigurierte Cloud-Infrastruktur für 70 Prozent der kompromittierten Datensätze verantwortlich waren.

Neben falsch konfigurierten Clouds machten Einzelpersonen, die über Phishing-Attacken gehackt wurden, ein Drittel der Vorfälle im Thema menschliches Versagen aus, die 2017 zu einem Sicherheitsvorfall führten. Dazu gehört das Klicken auf einen Link oder das Öffnen eines Anhangs mit bösartigem Code, der von einer von Cyberkriminellen gestarteten Spam-Kampagne geteilt wird.

Der Bericht kommt zu dem Ergebnis, dass sich Cyberkriminelle im Jahr 2017 stark auf das Necurs-Botnetz verlassen haben, um in einigen Fällen Millionen von Spam-Nachrichten über einen Zeitraum von nur wenigen Tagen zu verteilen.

Cyberkriminelle erfolgreich bei der Jagd auf Bankkunden

In den vergangenen Jahren war die Finanzbranche von Cyberkriminellen mit am stärksten betroffen. Im Jahr 2017 erlebte sie die meisten Sicherheitsvorfälle (27 Prozent), die einer weiteren Untersuchung bedurften.

Weil Finanzdienstleister stark in Cybersicherheitstechnologien zum Schutz ihrer Organisationen investiert haben, konzentrieren sich Cyberkriminelle nun darauf, Banking-Trojaner gezielt gegen Endverbraucher und Bankkunden einzusetzen.

Im IBM X-Force Threat Intelligence Index-Bericht wird beispielsweise festgestellt, dass der Gozi-Banking-Trojaner (und seine Varianten) im Jahr 2017 die am häufigsten verwendete Malware in der Bankbranche war. Die Gozi-Malware richtet sich speziell an Endkunden, da sie anfängliche Banking-Anmeldebildschirme mit Eingabeaufforderungen für Verbraucher zur Eingabe anderer persönlicher Informationen vortäuscht, die dann direkt mit dem Angreifer geteilt werden.

Neugierig geworden auf die aktuellsten Ergebnisse der IBM Security-Forschung? Oder haben Sie sonst eine Frage rund um IT-Sicherheit?
Dann schreiben Sie mir bitte unter christian.nern@de.ibm.com
 

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Cyber(-risk)-Versicherungen: oder das Abwägen von Kosten und Nutzen.

 

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Cyber(-risk)-Versicherungen: oder das Abwägen von Kosten und Nutzen. https://www.denkhandwerker.de/cyber-risk-versicherungen/ Mon, 09 Apr 2018 15:45:07 +0000 https://www.denkhandwerker.de/?p=5893 Der Markt für Cyber-Versicherungen ist relativ jung. Nach ersten Analysen von Avispador sind derzeit weltweit zwischen 60 und 70 Versicherer bzw. Syndikate im Cyber-Versicherungsmarkt tätig; mit teils deutlich abweichenden Versicherungswerken. Da sind die üblichen Verdächtigen wie Ergo, Axa, Zurich, Swiss Re, AIG & Co. Aber natürlich zunehmend auch R+V, die Sparkassenversicherung oder die Munich Re. […]

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Der Markt für Cyber-Versicherungen ist relativ jung. Nach ersten Analysen von Avispador sind derzeit weltweit zwischen 60 und 70 Versicherer bzw. Syndikate im Cyber-Versicherungsmarkt tätig; mit teils deutlich abweichenden Versicherungswerken. Da sind die üblichen Verdächtigen wie Ergo, Axa, Zurich, Swiss Re, AIG & Co. Aber natürlich zunehmend auch R+V, die Sparkassenversicherung oder die Munich Re.

Unser Research lässt momentan noch keine Rückschlüsse auf das Volumen bzw. die Anzahl der abgeschlossenen Verträge zu. Wir gehen aber davon aus, dass exemplarisch das Neugeschäft in Deutschland bei kleinen mittelständischen und mittelständischen Unternehmen im Jahr/pro Jahr in einem niedrigen dreistelligen Rahmen liegen wird (= Anzahl an Neuverträgen). Was nach meiner Ansicht an drei Faktoren liegt: Erstens am Nichtwissen über die Optionen, zweitens an den langen Zyklen von Prüfung über Planung bis zum Abschluss und drittens an der mangelnden strategischen Würdigung.

Kurzabriss Cyber(-risk)-Versicherungen

Klassische Versicherungen, wie exemplarisch die Bertriebshaftpflicht, decken Cyber-Kriminalität häufig nicht oder nicht ausreichend ab. Cyberrisk-Versicherungen bieten in diesem Umfeld einen ganzheitlicheren Schutz. So deckt in der Regel eine Betriebshaftpflichtversicherung Ansprüche bei Verletzungen geistigen Eigentums oder bei Persönlichkeitsrechtsverletzung resultierend aus Cyber-Angriffen nicht oder nicht umfänglich ab. Ähnliches ist bei D&O- oder Rechtsschutzversicherungen zu erkennen: Diese decken Ordnungsgelder oder Strafen oft nur in Teilen oder bei erweiterten Deckungskonzepten ab. Für Schäden aus Erpressung bzw. Bedrohung, der Wiederherstellung von Daten, Kosten der Betriebsunterbrechung und, und, und fehlen in den Unternehmen oft die Versicherungen – bzw. die Risiken sind nicht abgedeckt.

Langer Rede kurzer Sinn: Traditionelle Policen, zum Beispiel aus den Bereichen Vermögensschaden und Betriebsausfall, mit Eigentumsdelikten oder Diebstahl, mit materialisierten Schäden mit Verlust und ggf. Vorsatz, Haftpflichtversicherungen, Technik-, Elektronik-, Media-, Telekom- oder Errors & Omissions-Versicherungen (Vermögensschäden aus dem operativen Geschäft etc.) decken „traditionelle“ Risiken ab: wie erwähnt Diebstahl, aber auch Persönlichkeitsrechts- oder Urheberrechtsverletzungen.

Cyberrisk-Versicherungen, exemplarisch eine Datenschutzversicherung (unbeabsichtigte Offenlegung von Daten, Datenschutzverstoß etc.), Risikominderungsversicherung (Strafzahlungen, Meldekosten, Abwehr von Forderungen etc.) oder First-Party-Versicherungen (für/gegen Betriebskostenstörung, Entführungskosten, Erpressungskosten etc.) bedienen konkret die Bedarfe, die durch digitale Bedrohungsszenarien entstehen.

Dabei muss klar sein: Cyberrisk-Versicherungen sind keine „All-Risk-Abdeckung“. Grundsätzlich decken die einzelnen Policen/Versicherungen Eigenschäden, Drittschäden, Service-, Assistance- und weitere Leistungsinhalte ab. Es werden also Schadensersatzansprüche Dritter, Ertragsausfall, anwaltliche Betreuung, Kosten für forensische Untersuchungen, Wiederherstellungskosten, Erpressungskosten, Benachrichtigungskosten, Diebstahl von Werten oder auch Kosten für PR-Beratung regelmäßig gedeckt. Darüber hinaus unterscheiden sich die „traditionellen“ Versicherungen von den Cyber-Policen in der Art und Weise, wie der Versicherungsschutz greift; also welche Grundlage für Schadenerfordernis, Deckung etc. erforderlich sind.

Nochmals anders formuliert: Die sicherlich in deinem Unternehmen vorhandenen Haftpflicht- und Vertrauensschadenversicherungen bieten unter Umständen eine erste Grundlage, um die Risiken/Gefahren aus Cyber-Angriffen zu decken. Auch Sach- und Ertragsausfallversicherungen bieten regelmäßig grundsätzlich Versicherungsschutz gegen „Cyber“-verursachte Sach- und Kostenschäden respektive gegen sachschadengebundene Ertragsausfälle. Allerdings scheitert ein valider, probater, umfassender Versicherungsschutz regelmäßig – wenn nicht sogar meist – an Abgrenzungen des Risikos im Versicherungswerk, an Deckungsauschlüssen und eben der erwähnten Sachschadenerfordernis.

Nun wirst du als CIO, IT-Leiter oder Verantwortlicher für IT-Security kein Versicherungsexperte sein. Musst du auch nicht. Folgende Vorschläge:

  1. Informiere dich bei den Verantwortlichen in deinem Unternehmen über vorhandene Verträge und Leistungen.
  2. Siehe nächster Abschnitt.

Cyber-Versicherungen im Kontext der Security-Strategie

Cyber(-risk)-Versicherungen sind aus meiner Sicht ein zwingender Bestandteil einer Security-Strategie in mittelständischen Unternehmen, Großunternehmen und Konzernen. Aber auch kleine mittelständische Unternehmen, exemplarisch Onlinehändler, profitieren von solchen Formen der Absicherung.

Hierzu gilt es, den optimalen Punkt zwischen gemanagtem und transformiertem Risiko zu finden; quasi den ganz individuellen Security-Break-even-Point für dein Unternehmen. Der Punkt, an dem die Investitionen in Security einen relevanten zusätzlichen Nutzen bringen und die Ausgaben für Versicherungen so hoch oder so niedrig sind, um das Restrisiko abzudecken. Dies ist auch wichtig: Die Kosten für die Versicherungen hängen vom IT-Sicherheitsniveau ab. Also je schwächer/schlechter die IT-Security-Konzepte sind, desto teurer die Versicherung – und umgekehrt. Es ist also ein Abwägen von Kosten und Nutzen auf unterschiedlichen Dimensionen

Zweite Abstraktionsebene:

Ergänzend dazu gilt: Der Security-Break-even liegt (auf einer zweiten Abstraktionsebene) da, wo Investitionen in Security(-Lösungen/-Services) einen relevanten zusätzlichen Nutzen bringen und/oder (gleichzeitig oder ausschließlich) die Kosten für das Hedging des Risikos hierdurch reduziert werden. Im Kontext hierzu: Generell ist Hedging des Risikos als unwirtschaftlich anzusehen, wenn die zusätzlichen (Ver-)Sicherungskosten höher sind als die dem abzusichernden Risiko zugrunde liegende reale Gefahr und/oder die technische Sicherung es wäre.

Dabei gilt: Grundsätzliches Ziel ist es, die Gesamtkosten (Ausgaben) für IT-Security zu optimieren und das reale und abstrakte Risiko zu minimieren. Ausgangspunkt ist dabei entweder ein gegebenes Budget oder ein gewünschtes Sicherheitslevel (respektive Rest-Risiko-Level).

Empfehlungen

Wie ist die Lage?

  • Unternehmen, deren Führungsmannschaft, haften (nicht nur) für Sachschäden, die sie anderen zufügen, auch infolge technischen Versagens der IT.
  • Etablierte Security-Konzepte oder Qualitätssicherungsmethoden laufen bei vernetzten IT-Systemen und Cloud-Anwendungen oft ins Leere.
  • Rechtliche Vorgaben für die IT-Sicherheit werden immer vollumfassender: Egal ob Meldepflichten, erweiterte Überwachungen oder branchenspezifsche Standards.
  • Haftung aus Straftaten mit IT-Bezug, beruhend auf Cyberangriffen, exemplarisch durch Spoofing (Datenveränderung (§ 303a StGB) bzw. Fälschung beweiserheblicher Daten (§ 269 StGB)), Phishing oder Pharming sind real.
  • Und
  • Viel
  • Mehr!

Die Sachlage ist klar. Die Rahmenparameter sind es auch. Nun ist Handeln gefragt. Egal ob d8e Strategie „Cover my ass“ oder ganzheitlich ist. Cyber(-risk)-Versicherungen sind eine Sache, mit der sich Unternehmen im Allgemeinen und CIOs im Besonderen beschäftigen müssen. Klar sollte sein: Eine Cyber-Versicherung bietet keinen Schutz vor Angriffen auf das Unternehmen bzw. die digitalen Systeme – die IT, macht die Folgen aber beherrschbarer. Erleichtert dir dein Leben als IT-Verantwortlicher. Solche Versicherungen sorgen dafür, dass du kurzfristig identifizierte Risiken abdecken kannst; exemplarisch für die Zeit eines Migrations- oder Integrationsprojekts.

Bedingt durch eine sich permanent ändernde Risikolage, also die Kombination aus IT-Ausstattung und Angriffsszenarien, ist eine Cyber-Versicherung ständig an die eigene Istsituation und die digitale Zielsituation des Unternehmens anzupassen; und zwar unter Berücksichtigung des Versicherungsmarktstandards.

Einhundertprozentige Sicherheit der IT wird es nicht geben

Fakt ist, egal welche Schutzmaßnahmen getroffen werden: Eine einhundertprozentige Sicherheit wird es nicht geben. Warum? Weil einerseits das Wissen asymmetrisch verteilt ist und andererseits die Motivation und Mittel unendlich sind. Wie bitte – Geht das auch in anderen Worten? Klar: Auf der einen Seite sind die Verletzbarkeiten – die Angriffsvektoren – zu nennen. Also die Angriffsflächen. Sie sind nahezu unendlich. Und die Fragilität der digitalen Systeme, seien es Netzwerke, Geräte, Services oder beteiligte Menschen, kombiniert mit dem ständigen Drang zur Erneuerung, sorgt für permanent neue Risiken. Auf der anderen Seite sind die Bedrohungen bzw. Bedrohungsmotive. Hier sind primär Spionage, Terrorismus, Kriminalität, Hacktivism sowie Aktivitäten von Regierungen zu nennen. Diese Motive sind mit Mitteln und Motivation ausgestattet, die unendlich sind. Also: Die Breite an Bedrohungen in Kombination mit der Masse an Verletzbarkeiten führt dazu, dass es keine allumfassende Sicherheit der Unternehmens-IT geben kann.

Vom Grenznutzen der Investitionen in IT-Sicherheit

Wird der beschriebene Sachverhalt aus den dargelegten oder weiteren, nicht erwähnten Gründen als richtig eingestuft, wird klar, dass der Nutzen von Investitionen in IT-Sicherheit mit jedem weiteren investierten Euro abnimmt. Zur Erklärunge einen kurzen Exkurs: Das ist wie mit dem Wanderer, der auf die Alm steigt: Nach der langen Wanderung und mit großem Durst dort angekommen, hat das erste Bier einen sehr hohen Nutzen. Es löscht den ersten Durst und versöhnt mit den Anstrengungen. Hat der Wanderer noch immer Durst, trinkt er ein weiteres Bier, das den Durst weiter stillt. Mit dem siebten oder neunten getrunkenen Bier sinkt der Nutzen des Durststillens allerdings gegen null und bei nicht trinkfesten Wanderern tritt unter Umständen ein negativer Effekt ein: ihnen wird schlecht. Kurz: Das war die Geschichte vom Grenznutzen; und negativen Effekten.

Was soll die lange Rede? Der Versuch, Sicherheitsreserven im Unternehmen durch weitere Investitionen oder die Optimierung von Prozessen zu erzielen, lässt sich nur bis an eine gewisse Grenze treiben. Danach treten negative Effekte ein; exemplarisch schlechte Usability oder ungeeignete Performance der Systeme (=negativer Effekt).

Aus diesem und weiteren Gründen ist es wichtig, die richtigen, nämlich zukunftsfähigen Security-Systeme einzuführen; im Einklang mit den Anforderungen des Tagesgeschäfts.

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DOs und DON’Ts für den Aufbau einer emotionalen Bindung zwischen Kunde und Marke https://www.denkhandwerker.de/kundenbindung/ Wed, 04 Apr 2018 15:01:38 +0000 https://www.denkhandwerker.de/?p=5888 Stellen Sie sich vor, ein Mann ist von seinem Lieblingsmexikaner derart begeistert, dass er seiner Freundin dort einen Heiratsantrag macht. Oder jemand ist so verliebt in ein Handy, dass er sich dessen Logo tätowieren lässt. Eine andere Person findet vielleicht einen Freizeitpark so faszinierend, dass sie ihn an 2.000 aufeinanderfolgenden Tagen besucht. Eine solch emotionale […]

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Stellen Sie sich vor, ein Mann ist von seinem Lieblingsmexikaner derart begeistert, dass er seiner Freundin dort einen Heiratsantrag macht. Oder jemand ist so verliebt in ein Handy, dass er sich dessen Logo tätowieren lässt. Eine andere Person findet vielleicht einen Freizeitpark so faszinierend, dass sie ihn an 2.000 aufeinanderfolgenden Tagen besucht.

Eine solch emotionale Bindung an eine Marke bezeichnen Customer-Experience-Experten als „affektives Commitment“. Besteht ein affektives Commitment des Kunden zur Marke, tut dieser alles Mögliche – auch irrationale Dinge –, um sie zu unterstützen. Die Fans von Chipotle, Apple und Disney beispielsweise (siehe Links) gehören zu den enthusiastischsten Markenbotschaftern der Welt. Natürlich wünscht sich jedes Unternehmen diese Bindung, denn sie ist die treibende Kraft für die Markentreue seiner Kunden.

In diesem Artikel haben wir einige Regeln – „DOs“ und „DON’Ts“ – zusammengestellt, die Ihnen helfen, bei Ihren Kunden starke, positive Reaktionen hervorzurufen und sie emotional an Ihre Marke zu binden.

 

Die funktionalen Aspekte

DON’T: Stellen Sie keine – noch so wohlbegründeten – Vermutungen zu den demografischen Merkmalen Ihrer Kunden an. Opfern Sie die Zeit und die Ressourcen, um herauszufinden, wer Ihre Kunden sind und warum sie sich überhaupt für Sie entschieden haben. Konzentrieren Sie sich anschließend auf das, was die Kundschaft will, und nicht auf das, was Ihre Mitarbeiter für seine Wünsche halten.

DO: Entwickeln Sie hohe Qualitätsstandards für jeden Bereich Ihrer Geschäftstätigkeit und halten Sie sie ein. Von den Produkten über die Serviceleistungen bis hin zur Experience – legen Sie fest, wie Sie maximale Qualität erreichen und bemühen Sie sich konstant um sie.

DON’T: Seien Sie nicht so fixiert auf das große Ganze, dass Sie die Details aus den Augen verlieren. Vermeiden Sie es, Servicefehler zur Regel werden zu lassen, indem Sie sich darauf konzentrieren, die kleinen Dinge stets richtig zu tun.

DO: Bieten Sie attraktive Inhalte an, um die Kunden für Ihre Marke zu interessieren. Schreiben Sie eine persönliche Geschichte Ihrer Marke und verbreiten Sie diese über verschiedene Social-Media-Kanäle.

 

Die emotionale Seite

DON’T: Verlassen Sie sich nicht nur auf Werbeanzeigen, denn diese stoßen bei fast 70 Prozent der Kunden auf Misstrauen. Veröffentlichen Sie in den sozialen Medien stattdessen positive Bewertungen Ihrer Marke und nutzen Sie Influencer, also einflussreiche Persönlichkeiten, um die Bekanntheit Ihrer Produkte und Serviceleistungen zu steigern.

DO: Finden Sie heraus, was Ihren Kunden wichtig ist, und geben Sie ihnen einen guten Grund, wiederzukommen. Unternehmen mit starker Kundenbindung setzen auf eine gemeinsame Identität wie beispielsweise Abenteuerlust oder Wohlstand, zum Beispiel Patagonia oder BMW.

DON’T: Beschränken Sie Ihre Entscheidungsprozesse nicht auf einige Auserwählte. Ermöglichen Sie es Ihren Mitarbeitern, nach eigenem Ermessen einen Beitrag zu leisten – durch ihre Unterstützung, durch Unternehmensressourcen oder durch andere ergänzende Komponenten. Wer seine Mitarbeiter in diesem Punkt einschränkt, degradiert sie zu Robotern, die sich häufig entschuldigen, doch nicht in der Lage sind, Probleme zu lösen.

DO: Wenden Sie die „Affective Commitment“-Strategie auch auf Ihre Mitarbeiter an – sie sind oft die besten Markenbotschafter. Ergreifen Sie wirkungsvolle Maßnahmen, um Ihren Angestellten Ihre Wertschätzung zu vermitteln und drücken Sie Ihre Anerkennung bei jeder Gelegenheit aus.

 

Einheitliche Botschaften und Leistungen an jedem Touch Point

DON’T: Versuchen Sie nicht, den Weg zum „affektiven Commitment“ abzukürzen. Widerstehen Sie der Versuchung, jeden einzelnen Schritt zu vereinfachen. Effizienz ist eine tolle Sache, sollte aber nicht zu Lasten Ihrer Marke gehen. Es kostet Zeit und Mühe, eine emotionale Bindung zu den Kunden aufzubauen.

DO: Legen Sie Ihr Markenversprechen fest, machen Sie es publik und lösen Sie es auch ein. Eine der besten Methoden zur Erzeugung einer engen emotionalen Bindung zum Kunden ist es, immer und überall die Kundenerwartungen zu erfüllen und sogar zu übertreffen.

DON’T: Weichen Sie nicht zu stark von Ihren Grundsätzen ab. Haben Sie einen Plan entwickelt und einvernehmlich beschlossen, vertrauen Sie auf ihn und verfolgen Sie ihn weiter. Das betrifft auch Investitionen in Kommunikation und Design, mit denen Sie dem Kunden gegenüber eine einheitliche positive Experience präsentieren.

DO: Entschuldigen Sie sich, wenn es die Umstände verlangen. Egal, ob es sich um ein weltweites PR-Fiasko oder einen persönlichen Fehler handelt – äußern Sie Ihr Bedauern. Leisten Sie Abbitte, beheben Sie die Ursache (oder tun Sie mehr als das, wenn möglich) und präsentieren Sie dann Ihre Lösung.

 

Die Kommunikationslücken mit dem Kunden schließen

DON’T: Übertreiben Sie es nicht mit der Kundenkommunikation. Die Verbraucher schrecken oft von übermäßig forschen Unternehmen zurück, die zu viele E-Mails versenden und uninteressante Angebote machen.

DO: Kontaktieren Sie Ihre Kunden über ihre bevorzugten Kanäle – egal ob SMS, E-Mail oder über die sozialen Medien. Sprechen Sie sie an, wenn gerade großes Interesse herrscht. Knüpfen Sie Beziehungen, indem Sie Menschen ausfindig machen, die Ihre Hashtags in den sozialen Medien benutzen und stellen Sie sie über Ihre Kommunikationskanäle vor.

DON’T: Behandeln Sie nicht alle Kunden gleich. Jedes Unternehmen sollte sich in erster Linie um treue, umsatzstarke Kunden kümmern, die den größten potenziellen Lifetime Value aufweisen. Belohnen und erkennen Sie Loyalität an, wann immer es möglich ist.

DO: Nutzen Sie jede Möglichkeit zur aktiven Kundenbindung. Wenn ein Kunde sich über einen beliebigen Kanal an Sie wendet, muss er auch eine Antwort bekommen: via Web, über die sozialen Medien, per Telefon, Telegramm, Brief, Postkutsche … was immer der Anfrage Abhilfe schafft.

 

Co-Creation: Hand in Hand mit dem Kunden

DON’T: Holen Sie sich Ihre Anregungen nicht von beliebigen Kunden. Machen Sie aktive, begeisterte Fans ausfindig, die Ihr Unternehmen und seine Produkte lieben und beziehen Sie sie in die Entwicklung neuer Produkte und Services ein.
DO: Schenken Sie dem Feedback begeisterter, engagierter Kunden besondere Aufmerksamkeit, selbst wenn es anders ausfällt, als Sie es sich wünschen. Begeisterung bildet die Basis für eine emotionale Bindung an Ihre Marke.

DON’T: Beschränken Sie die Einbeziehung des Kunden nicht nur auf die Entwicklung neuer Produkte. Große finanzielle Vorteile entstehen auch, wenn Sie gemeinsam mit dem Kunden neue Marktchancen und Märkte identifizieren.
DO: Verfolgen Sie eine konsequente Politik der Transparenz. Ehrlich über Grenzen und Schwierigkeiten zu sprechen, kann das Vertrauen in eine Marke steigern und mehr Verständnis von Kundenseite bewirken.

Die Unternehmensphilosophie als Fundament

DON’T: Vergessen Sie nicht, die obersten Prinzipien Ihres Unternehmens zu definieren. Für einen langfristigen Erfolg benötigt eine Firma ein solches Fundament.

DO: Etablieren Sie ein Firmenethos, das von außen wahrgenommen wird; die emotionale Bindung zu einem Unternehmen entsteht über seine Philosophie und seine Kultur und nicht über Produkte und Services.

DON’T: Lassen Sie nicht zu, dass regelmäßig gegen dieses Ethos verstoßen wird, denn das geht auf Kosten der emotionalen Kundenbindung.

DO: Setzen Sie so oft wie nötig Tools und Konzepte wie das Johari-Fenster ein, um eine Rückbesinnung auf die Grundwerte Ihrer Organisation zu fördern.

 

Langfristige Beziehungen aufbauen

Nicht jedes Unternehmen träumt davon, dass Babys nach seinen Marken benannt werden oder sein Name in Verschwörungstheorien auftaucht. Doch eine allgegenwärtige Präsenz in den Medien, begeisterte Kunden als Markenbotschafter und lange Schlangen in den Geschäften gefallen jeder Firmenleitung.

Um den Kunden gefühlsmäßig an eine Marke zu binden, muss eine Beziehung aufgebaut werden, die über die entgeltliche Lieferung von Produkten und Services hinausgeht. Es ist nicht einfach, die funktionalen und emotionalen Aspekte eines Geschäfts erfolgreich zu managen. An allen Touch Points gleichbleibende Leistungen zu erbringen und einen guten Draht zum Kunden aufzubauen, ist eine Herausforderung. Doch Unternehmen, die sich auf diese Punkte konzentrieren, haben guten Chancen, die gewünschte emotionale Beziehung zu ihrer Kundschaft herzustellen.

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Kreativ, ganzheitlich, intelligent – Geschäftsmodelle digital transformieren https://www.denkhandwerker.de/digital-transformieren-eoda/ Thu, 29 Mar 2018 05:03:45 +0000 https://www.denkhandwerker.de/?p=5868 Die digitale Revolution schreitet in allen Lebensbereichen massiv voran. Für immer mehr Unternehmen wird die Entwicklung und Umsetzung einer Digitalisierungsstrategie überlebenswichtig. Zu einer Digitalisierungsinitiative zählt auch die Evaluierung und Implementierung von Künstlicher Intelligenz. Das Zusammenführen von Daten, Erkennen von Mustern und Trends, Erlangen von Erkenntnissen sowie die Entwicklung von passenden Algorithmen sind die notwendigen Schritte, […]

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Die digitale Revolution schreitet in allen Lebensbereichen massiv voran. Für immer mehr Unternehmen wird die Entwicklung und Umsetzung einer Digitalisierungsstrategie überlebenswichtig. Zu einer Digitalisierungsinitiative zählt auch die Evaluierung und Implementierung von Künstlicher Intelligenz. Das Zusammenführen von Daten, Erkennen von Mustern und Trends, Erlangen von Erkenntnissen sowie die Entwicklung von passenden Algorithmen sind die notwendigen Schritte, um mittels Künstlicher Intelligenz vorhandene Prozesse zu verbessern oder neue Geschäftsmodelle zu entwickeln.

Das eoda | data science environment verbindet Daten, Analyse und Fachwissen

Predictive Maintenance in der Industrie, Fraud Analytics im Finanzwesen oder Absatzprognosen im Handel – Unternehmen, die heute erfolgreich Algorithmen einsetzen, profitieren vom Data-Science-Potential und erschließen sich Wettbewerbsvorteile. Erfolgreiche Beispiele einer digitalen Transformation zeigen, dass der Schlüssel zur Entwicklung und Umsetzung der eigenen individuell passenden Digitalisierungsinitiative in der kreativen, effektiven und intelligenten Verknüpfung von Daten, Analytik und Fachwissen liegt. Umfassende Data-Science-Softwarelösungen ermöglichen die Verwaltung und Durchführung von Datenanalysen in Unternehmen und bieten einen abteilungsübergreifenden Data-Science-Workflow zur nahtlosen gemeinsamen Bearbeitung von Analysesachverhalten. Wie unter anderem der Markt- und Technologieführer TRUMPF davon profitiert, lesen Sie hier.

Von Expertenwissen profitieren

Die Aufgaben eines Data-Science-Experten erstrecken sich vom Datenmanagement, das die Begutachtung, Aufbereitung und Bewertung der Daten beinhaltet, bis hin zu der Kommunikation mit Experten spezieller Domänen. Vor allem die Auswahl und Optimierung geeigneter Modelle zum Lernen von Gesetzmäßigkeiten in den Daten sowie die Integration der Intelligenz in das System sind wesentliche Bestandteile seiner täglichen Arbeit.

Wer ist der Kunde von übermorgen, welche Maschine droht als nächstes auszufallen oder was ist die optimale Auslieferungsroute? Die Einsatzmöglichkeiten von Data Science sind branchenübergreifend unbegrenzt. Die Fähigkeit, Wissen aus Daten zu extrahieren, ermöglicht es, gewinnbringend in die Zukunft zu schauen und evidenzbasierte Entscheidungen zu treffen.

Aufgeschlossenheit gegenüber neu entwickelter Ideen und ein Gespür für Innovationskraft und Kreativität durch abteilungsübergreifende Zusammenarbeit sind neben fortschrittlichen Technologien unverzichtbare Erfolgsfaktoren. Diese Faktoren werden maßgeblich durch menschliche Kommunikationsprozesse bestimmt.

Individualisierbare Softwarelösungen ermöglichen es dem Data Scientist genau dort anzusetzen. Durch die Verknüpfung von Daten und Analytik mit dem Fachwissen der Business-Experten werden die Unternehmen nachhaltig bei der Erhöhung ihres analytischen Reifegrades unterstützt.

Der Data-Science-Workflow auf einen Blick.

Ein Praxisbeispiel: Einsatz von Predictive Maintenance bei TRUMPF

Für den speziellen Anwendungsfall Predictive Maintenance wird unter anderem der weltweit aktive Maschinenbauer TRUMPF mit einer umfassenden Data-Science-Softwarelösung unterstützt. Vorhandene Maschinendaten werden dort ausgewertet und auf Anomalien untersucht, um mögliche Ausfälle vorherzusagen. Die Maschinendaten und die Analyseergebnisse wurden in Form von Dashboards, bestehend aus flexibel kombinierbaren Widgets und Grafiken anforderungsgerecht veranschaulicht und analysiert.

Dank der Implementierung des Data-Science-Workflows und seiner unterschiedlichen Rollenkonzepte profitiert TRUMPF erheblich von den Synergien abteilungsübergreifender Arbeitsabläufe.

Auf diese Weise ist es möglich den Zustand der Maschinen zu kontrollieren und die Instandhaltungsstrategien zu optimieren. Darüber hinaus können auf Basis von Daten und Algorithmen neue Geschäftsmodelle etabliert werden. Dank der On-Premise-Lösung behält TRUMPF die vollständige Kontrolle über die Daten und Algorithmen.

Zur vollständigen Case Study klicken Sie bitte hier.

Die Benutzeroberfläche des eoda | data science portal

Die Fähigkeit das Potential aus Daten und Algorithmen für sich zu nutzen, ist zu einer grundlegenden Kompetenz geworden. Eine Kompetenz, die über das Methodenset eines Data Scientist hinausgeht. Denn der entscheidende Faktor liegt in der Verbindung aus Data Science und Expertenwissen.

„Die Verbindung aus technologischen Methoden und menschlichen Kompetenzen sind für den Einsatz von Künstlicher Intelligenz unverzichtbar. Innovationskraft, Kreativität, emotionale Intelligenz und die Fähigkeit das erworbene Wissen in einen größeren Zusammenhang einzuordnen, ist dabei grundlegend“, sagt Oliver Bracht, Chief Data Scientist von eoda.

 

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Omnichannel-Experience: Nahtlos mit Unternehmen kommunizieren https://www.denkhandwerker.de/omnichannel-experience-nahtlos-mit-unternehmen-kommunizieren/ Mon, 19 Mar 2018 15:27:30 +0000 https://www.denkhandwerker.de/?p=5860 Angenommen, Sie sind Marketingverantwortlicher eines B2C-Unternehmens, schreiben einen Kunden an und unterbreiten ihm ein zeitlich begrenztes Angebot. Dieser meldet sich bei dem Servicecenter, um die Bedingungen zu klären. Da die meisten Anrufe nach wie vor aus dem Festnetz eingehen und viele Telefonnummern unterdrückt werden, kann das CRM-System den Anrufer nicht identifizieren – der Kunde muss […]

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Angenommen, Sie sind Marketingverantwortlicher eines B2C-Unternehmens, schreiben einen Kunden an und unterbreiten ihm ein zeitlich begrenztes Angebot. Dieser meldet sich bei dem Servicecenter, um die Bedingungen zu klären. Da die meisten Anrufe nach wie vor aus dem Festnetz eingehen und viele Telefonnummern unterdrückt werden, kann das CRM-System den Anrufer nicht identifizieren – der Kunde muss seine Daten selbst durchgeben. Da auch die Angebotsdaten nicht vorliegen, ist der Kunde gezwungen, den Grund seines Anrufs zu erklären. Alles in allem hat das Unternehmen keine Möglichkeit, die Kundeninteraktionen per SMS und per Festnetz miteinander zu verknüpfen, um Kontextinformationen bereitzustellen.

Die Vielfalt der Kanäle, über die Sie als Unternehmen mit Ihren Kunden kommunizieren, verhindert einen kontinuierlichen Dialog. Einmal schreibt der Kunde eine SMS oder hinterlässt eine Voice-Nachricht, das andere Mal chattet er per In-App-Messaging und ruft von unterwegs mit seinem Mobiltelefon Ihren Kundendienst an. Jedes Mal erklärt er von neuem, wer er ist und um was es geht. Denn jedes Gespräch, das auf einem Kanal geführt wird, findet isoliert von der Kommunikation auf den anderen Kanälen statt.

Es hinterlässt beim Kunden das Gefühl, keinen direkten Draht zu Ihrer Marke zu haben, obwohl er bei Ihnen einkauft. Wären Sie in der Lage, diese verschiedenen Kommunikationsstränge zu einem fortlaufenden Dialog zu verknüpfen, könnten Sie ihren Kunden eine bessere Omnichannel-Experience, sprich kanalübergreifende Nutzererfahrung, bieten.

Moderne Kommunikation: eine Herausforderung für die Omnichannel-Experience

Mit dem Aufkommen sogenannter A2P-Nachrichten (A2P = Application-to-Person) können Unternehmen automatisierte Mitteilungen zu bestimmten Transaktionen an den Kunden versenden. Da die Kontextinformationen fehlen, gibt es keinen Hinweis auf die Kontakte, die der Kunde schon auf anderem Wege mit Ihnen hatte. Bei A2P-Nachrichten kennen Sie weder den Inhalt der anderen Nachrichten, die der Kunde erhalten hat, noch die Reihenfolge, in der er sie gelesen hat. Selbst wenn eine Nachricht von einem bestimmten Ansprechpartner verschickt wird, liefert sie keinen Zusammenhang – sie wirkt lediglich persönlicher.

Die neuen Kommunikationskanäle reichen von In-App-Service-Diensten (z. B. Amazon MayDay), über unsichtbare Apps in Form von KI-Bots und -Services (z. B. Siri, Alexa) bis zu neuen Chat-Apps sozialer Netzwerke (z. B. Facebook Messenger). Sie sind zwar ideal für die Echtzeitkommunikation mit dem Kunden, doch für die Omnichannel-Experience stellen sie eine echte Herausforderung dar: Der Kunde denkt, er befindet sich in einem kontinuierlichen Dialog – doch in Wirklichkeit ist jeder Kanal vom anderen getrennt. Oder wie Jamie Nordstrom, Präsident der amerikanischen Luxus-Kaufhauskette Nordstrom, es ausdrückt: „Die Kunden legen keinen Wert auf Kanäle, sie legen Wert auf gute Erfahrungen.”

Bei der Customer Experience geht es nicht nur um die Touchpoints eines Kanals, sondern um die Gesamtwirkung aller Interaktionen auf sämtlichen Kanälen, und zwar während der kompletten Customer Journey. Ist der Gesamteindruck für den Kunden unbefriedigend, läuft das auf eine schlechte Customer Experience hinaus. Negative Erfahrungen mit dem Rechnungsversand und dem Call-Center- oder Chat-App-Kundenservice führten beispielsweise dazu, dass Pay-TV-Anbieter von ihren Kunden katastrophal bewertet wurden. Speziell ein Kabelnetzbetreiber lag weit abgeschlagen hinter der Konkurrenz zurück, da 54,4 Prozent seiner Kunden von einer insgesamt negativen Customer Experience berichteten.

Um angemessen auf Fragen und Bedürfnisse der Kunde eingehen zu können, müssten die Kanäle miteinander verknüpft sein. Menschen erinnern sich immer an den Zusammenhang, in dem sie ein Gespräch geführt haben. Sie sind nicht sonderlich begeistert, wenn sie mit „Robotern“ kommunizieren, die das nicht können.

Zu viele Kanäle verderben den Kontext

Schwierig wird es besonders, wenn der Kunde auf eine Nachricht reagieren soll. Unternehmensnachrichten können in Form einer SMS, einer E-Mail oder einer – live gesprochenen, aufgezeichneten oder durch Sprachsynthese (TTS) erzeugten – Sprachnachricht versendet werden. Doch die Reaktion des Kunden kann über einen beliebigen neuen oder alten Kanal zurückkommen– und zwar ohne Zusammenhang.

Ruft ein Kunde beispielsweise den Kundenservice seiner Bank wegen einer SMS-Saldomitteilung an, muss er den gesamten Kontext mitliefern: ob der Saldo unter dem Dispolimit liegt, wie die letzten vier Ziffern der Kontonummer lauten und zu welchem Zeitpunkt er die SMS-Mitteilung erhalten hat. Oder eine Kunde bekommt nach seinem Gebot auf eBay die Nachricht, dass er den Zuschlag erhalten hat. Er telefoniert mit dem Verkäufer, um die Liefermodalitäten zu vereinbaren und muss sämtliche Angaben wie Artikelnummer und -bezeichnung, Preis, Zahlungsmethode und Lieferadresse wiederholen.

Kontrolle oder Reichweite – vereinbar mit den Geschäftszielen?

Die drei neuen Kundenkanäle – In-App-Nachrichten, KI-Bots/-Services und soziale Chat-Apps – bieten beim Versenden von Nachrichten an den Kunden ein unterschiedliches Level an Kontrolle und Reichweite: In-App-Messaging sorgt für die beste Kontrolle, erreicht aber die wenigsten Kunden. KI-Bots/-Services ermöglichen weniger Kontrolle, erreichen aber mehr Kunden. Das geringste Maß an Kontrolle bieten soziale Chat-Apps, doch sie erreichen die meisten Kunden. Für welche Option Sie sich entscheiden, hängt von Ihren Geschäftszielen ab.

Bild (Quelle: Nexmo)

Möchten Sie beispielsweise die Markenloyalität fördern, sollten Sie Kunden, die Ihre App installiert haben, dazu ermutigen, sie aktiv zu nutzen. Da Sie die Gesamt-Experience über die App gut steuern können, lassen sich diese Kunden eher von Ihrer Marke überzeugen als die Nicht-Nutzer. Mit wiederholten Interaktionen erreichen Sie ein hohes Level an Kommunikation mit den Nutzern, binden sie an Ihr Unternehmen und machen sie zu Top-Kunden.

Wenn Sie die Kundenzahl steigern wollen, müssen Sie auch die Nutzer erreichen, die Ihre App nicht haben. Die Zahl potenzieller Kunden, die Sie via KI-Bots und sozialen Chat-Apps ansprechen können, liegt sehr viel höher, als jene, die Sie per In-App-Nachricht erreichen. Angesichts der mehr als 10 Millionen Alexa-Geräte, der 790 Millionen Siri-fähigen iPhones und der 2 Milliarden Facebook-Nutzer können Sie es sich schlichtweg nicht leisten, Kunden zu ignorieren, die Ihre App nicht verwenden.

Mit der richtigen Implementierung zur optimalen Zustellungsquote

Um den Schwierigkeiten zu begegnen, die sich durch die sprungartige Vermehrung der Kommunikationskanäle ergeben, sollten Sie sich gut überlegen, wie Sie Ihre Messaging-Kanäle implementieren möchten. Mit einer besseren Implementierung kommen Sie dem Ziel etwas näher, 99 Prozent aller Nachrichten an den Empfänger zu übermitteln – unabhängig von dem Kanal, über den sie versendet werden, und von dem Kanal, über den der Kunde sie wahrscheinlich am ehesten empfangen wird. Hier liegt die Lösung für eine bessere Gesamt-Experience trotz vielfältiger Kommunikationswege. Nutzt Ihr Kunde beispielsweise Ihre App, lässt sich die IP-Messaging-Zustellung mit SDKs kontrollieren, so dass Mitteilungen von Unternehmensseite über Push-Nachrichten versendet werden können; Nachrichten von Kundenseite können dann über In-App-Messaging zusammengeführt werden.

Bild (Quelle: Nexmo)

Hat der Kunde Ihre App nicht installiert, wird es allerdings kompliziert. Zunächst müssen Sie die Kanäle ermitteln, die Ihre Kunden nutzen (z. B. über Marktstudien, Umfragen, Testnachrichten). Dann entscheiden Sie, über welche Kanäle Sie Ihre Kunden ansprechen möchten. Für Nachrichten an den Kunden könnten Sie beispielsweise normale SMS-Mitteilungen, parallel dazu RCS-Nachrichten (Rich Communication Service) und soziale Chat-Apps wie Viber und Facebook Messenger einsetzen. Um Mitteilungen von Ihren Kunden zu empfangen, könnten Sie zusätzlich zu den genannten Kanälen auch Apple iMessage, WeChat und Line nutzen – je nachdem, was Ihre Kunden bevorzugen.

Zukunftsvision: Unabhängig vom Kanal einfach kommunizieren

All diese Kommunikationsmittel machen den Kontakt zum Kunden zu einer großen Herausforderung. Für den Endkonsumenten ist es auch sehr anstrengend, immer wieder zu erklären, wer er ist und was er will. Bei jeder Interaktion mit dem Kundenservice eines Unternehmens muss er sich anhand seines Geburtsdatums oder Passwortes authentifizieren und seine Geschichte nochmal erzählen. Wir brauchen Technologien, die es Unternehmen erlauben, ihre Kunden wiederzuerkennen – ganz unabhängig davon, ob sie anrufen oder eine SMS oder Chat-Nachricht schreiben. Unabhängig vom Kanal möchten Kunden mit Marken und Kundendiensten interagieren, ohne in der immer gleichen Schleife fehlender Informationen zu hängen. Cloud Communications Anbieter arbeiten bereits an einer technischen Lösung, die Kommunikationsstränge über die verschiedenen Kanäle der Omnichannel-Experience hinweg miteinander zu verknüpfen, um den Kontext von Nachrichten zu erhalten.

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Digital Leadership: Wie der Change im Unternehmen vorangetrieben werden kann https://www.denkhandwerker.de/digital-leadership/ https://www.denkhandwerker.de/digital-leadership/#comments Mon, 12 Mar 2018 06:00:45 +0000 https://www.denkhandwerker.de/?p=5142 Ein erfolgreicher Leader ist nicht zwangsläufig jemand, der automatisch die Antwort auf alle Fragen kennt, vielmehr kennt er den Weg, über welchen er die Antworten bekommen kann. Das erfordert drei Dinge: erstens: der Leader ist in der Lage, ein gemeinsames Verständnis für Fakten und Probleme zu schaffen, sodass diese allgemein verständlich sind. zweitens: Er ist bereit, neue […]

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Ein erfolgreicher Leader ist nicht zwangsläufig jemand, der automatisch die Antwort auf alle Fragen kennt, vielmehr kennt er den Weg, über welchen er die Antworten bekommen kann. Das erfordert drei Dinge:

erstens: der Leader ist in der Lage, ein gemeinsames Verständnis für Fakten und Probleme zu schaffen, sodass diese allgemein verständlich sind.

zweitens: Er ist bereit, neue Wege zu erproben und aus den Ergebnissen zu lernen, um am Ende eine Richtung für das Unternehmen bestimmen zu können.

drittens: Er ist in der Lage, schnell und agil zu handeln, wenn es um die Umsetzung von Maßnahmen geht, welche sich in den Tests als vielversprechend erwiesen haben.

Die selben Prinzipien also, welche bei großartiger Customer Experience bspw. im E-commerce zum Tragen kommen: Das heißt Einblicke in das Verhalten der Kunden zu bekommen, um das Problem zu identifizieren, dann testen, um die best mögliche Lösung zu finden, gefolgt von schneller Implementierung und  der Umsetzung als massentaugliche Maßnahme. Märkte wandeln sich schneller als wir lernen können, daher gilt: enger Kontakt zum Kunden bedeutet vor allem Nähe zum Markt und den sich verändernden Bedingungen und die Chance, diese Veränderungen schneller zu erkennen und sich schneller darauf einzustellen als die Konkurrenz.

Das nachfolgende Modell soll helfen, sich aktiv mit organisatorischem Wandel zu beschäftigen und eine Antwort auf die sich wandelnden Märkte zu geben. Wir gehen davon aus, dass effektive Leadership in einer digitalen Welt auf folgenden Fähigkeiten aufgebaut ist:

Copyright Jonathan Habicht
Copyright Jonathan Habicht

 

Reflektieren: Identifizieren und Reflektieren von Hauptaufgaben und die anschließende Planung, wie mit diesen umgegangen werden kann.

Visionieren: Die Erstellung einer überzeugenden Vision für die Zukunft des Unternehmens.

Andere einbinden und führen: Einbindung von Fähigkeiten und Potenzialen der Mitarbeiter, um die Vision in die Realität umzusetzen.

Den Fokus auf Ergebnisse legen: Das Ziel klar vor Augen führen und Anpassungen vornehmen, um aus Tests neue Wege zur Realisierung der Vorgaben zu finden.

Testen und lernen: Experimente basierend auf Kunden und Markt. Einblicken, um die besten Lösungen zu identifizieren.

Offen kommunizieren: Offenheit gegenüber unterschiedlichen Meinungen und Ideen, welche möglicherweise zum Erreichen der Ziele führen.

An Werten und Zielen festhalten: Werte, Ziele, Ergebnisse sowie deren Status sollten schonungslos kommuniziert werden und vor aufkommenden Konflikten sollte nicht aus dem Weg gegangen werden.

Motivation und Energie erhalten: Verständnis für Zeit und Energie, welche für den Change-Prozess notwendig sind und die Fähigkeit, die Motivation aller Beteiligten zu erhalten.

Ausgehend von diesem Modell, können notwendige Fähigkeiten und Verhaltensmuster des effektiven Leaders abgeleitet werden. Um als Leader erfolgreich zu sein, benötigen Manager starke kommunikative Fähigkeiten, die Fähigkeit Menschen zu begeistern und vom Wandel zu überzeugen, sowie die Standhaftigkeit, wenn es um festgelegte Ziele und die Vision für das Unternehmen geht, auch in Zeiten, in denen sichtbare Erfolge scheinbar noch in weiter Ferne liegen. Neben dem Management eines Unternehmen ist ein weiterer, nicht zu unterschätzender Aspekt das Selbstmanagment eines Leaders: er muss sich die Zeit einräumen, um einerseits mit der notwendigen Kreativität die Probleme des Unternehmens zu überdenken und andererseits muss er die Zeit finden, sein eigenes Handeln zu reflektieren und dies mit den gesetzten Zielen abzugleichen.

Wie kann Change denn nun gelingen?

Der Leader gibt den Weg vor, denn er weiß wo es hingehen soll. Eine strategische Herangehensweise für diese Zielsetzung bietet sich an. Die folgende Übersicht zeigt die notwendigen Elemente auf:

  • Kultur
  • Fähigkeiten
  • Funktionen

Am Anfang steht die Definition einer Unternehmenskultur und der Prozess endet mit den verschiedenen Aspekten der Unternehmensstruktur. In organisatorischen Change Prozessen folgt die Form immer der Funktion. Erfolgsversprechende Unternehmenskultur in Zeiten des schnellen Wandels beinhaltet Werte wie Vielfältigkeit, Experimtierfreudigkeit, Erkundung und die Bereitschaft, Risiken einzugehen und aus Fehlern zu lernen. Dazu zeigt sich, dass die erfolgreichsten Unternehmen unserer Zeit, in gewisser Weise geradezu besessen von ihren Kunden und deren Verhalten bzw. Umgang mit dem Angebot des Unternehmens sind. Eine offene Kultur bedeutet, sich auf Neues einzulassen, sich ständig weiterzuentwickeln und sich von veralteten Strukturen und Prozessen zu lösen, Dinge nicht so zu machen, wie sie immer gemacht wurden, sondern neue Wege für neue Probleme zu finden.

Eine erfolgreiche Unternehmenskultur hinterfragt ständig den Status-quo und akzeptiert keine starren Annahmen über die Welt sondern fördert neue Meinungen auf Basis von Daten und Experimenten. Diese Umgebung setzt auf Leistungsbereitschaft und macht den Mitarbeitern klar, dass ihr persönlicher Erfolg wichtig für den Gesamterfolg des Unternehmens ist. Erfolgreiche Unternehmenskultur ist eine Kultur der Kollaboration und Zusammenarbeit, bereichsübergreifende Konflikte und „not invented here“ -Verhalten finden in ihr keinen Platz.

Leader müssen identifizieren, welche Verhaltensmuster sie innerhalb ihrer Teams fördern wollen und herausfinden, wie sie dies am besten tun.Ein Vorgang, der auf verschiedenen Ebenen von großer Bedeutung für das Unternehmen ist. Einerseits hilft er bei der Festlegung von Standards und Feedbackprozessen, andererseits lässt sich so ein genaues Bild von der Zukunft des Unternehmens zeichnen.

Fähigkeiten unterteilen sich in technische und persönliche. Nehmen wir das Beispiel der großartigen Customer Experience im E-commerce, hier werden die benötigten technischen Fähigkeiten schnell klar: Generierung von Einblicken in Kundenverhalten und Marktsituation, das Kreieren von Hypothesen und die Durchführung von Tests zur Überprüfung dieser Annahmen. Analytische Fähigkeiten und Kreativität bei dem Design einer besseren Customer Experience.

Persönliche Fähigkeiten reichen von Kommunikationsgeschick über das Erkennen und Beschreiben von Problemen bis hin zum Einhalten festgelegter Standards bei der Analyse von Prozessen und Daten.

Es geht um die Veränderung von Organisation

Der Aspekt der Funktion befasst sich mit interner und externer Ressourcenverteilung, sowie mit der Frage, welche Prozesse und Investitionen den größten Nutzen mit sich bringen. Es gibt einige Fähigkeiten, die im Kern eines Unternehmens vorhanden sein sollten, andere Fähigkeiten jedoch können extern hinzugezogen werden. Diesen Aspekt übersehen viele Unternehmen und es entsteht ein Ungleichgewicht in der Balance zwischen externen und internen Fähigkeiten, welche zu viel Fehlkalkulationen und zu hohen Investitionen führen kann. Im Bereich der E-commerce Customer Experience entsteht diese Lücke meist dort, wo ein klarer strategischer Prozess, welcher die Marke, Einblicke in Kundenverhalten, Produktentwicklung, IT und Vertrieb zusammenbringt, fehlt. Das Schließen dieser Lücke ist die Aufgabe des Leaders, er muss die einzelnen Bereiche vereinen und die festgelegten Ziele und Visionen verkörpern.

Change verlang einen Plan und die Leadershipqualitäten, diesen umzusetzen

Damit Change gelingen kann, braucht es einen Leader, der identifiziert, wo der Change überhaupt stattfinden muss, um die Ziele zu erreichen und die Vision zu realisieren. Die nachfolgenden Punkte zeigen beispielhaft, welche Schritte in diesem Wandlungsprozess von größter Bedeutung sind:

Prozess und gemeinsames Ziel: Klarheit darüber zu schaffen, wo das Unternehmen in Zukunft stehen soll, bedeutet, dass alle an einem Strang ziehen und auf dieses Ziel hinarbeiten.

Ressourcen Allokation: Wenn etwas nicht funktioniert sollte kein weiteres Geld und keine zusätzliche Zeit in diese Sache investiert werden. Gerade im E-commerce ist alles messbar, falls nicht, sollten auch hier weitere Investitionen in Frage gestellt werden. Das freigesetzte Budget kann dann, sinnvoller an anderer Stelle verwendet werden, bspw. in neue Tests. Wenn diese erst einmal positive Ergebnisse liefern, können weitere Investitionen, darauf aufbauend, folgen.

Fähigkeiten: Wie wir bereits geklärt haben, funktioniert Change nur, wenn die dafür benötigten Fähigkeiten vorhanden sind. Sei es im eigenem Team oder durch externe Dienstleister.

Kultur: Der Erfolg des Change Prozesses ist stark abhängig davon, ob die Beteiligten ihr Handeln an den neuen Verpflichtungen und Aufgaben ausrichten und diese einhalten. Langfristiger und grundlegender Change muss früh geplant werden und die kulturellen Rahmenbedingungen müssen jedem im Unternehmen klar sein.

Struktur: In einer Welt, die sich schneller ändert als wir uns anpassen können werden Unternehmensstrukturen, Strategien und Prozesse zunehmend unklarer und somit zwangsläufig flexibler. Das Ziel ist es, eine Organisation zu erschaffen, die ihre Sicherheit aus klaren Zielen und starken Werten zieht. Daran muss sich jeder Mitarbeiter individuell und jedes Team für sich selbst, anpassen.

 

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Das Geheimnis erfolgreicher Frauen https://www.denkhandwerker.de/erfolgreiche-frauen/ Mon, 05 Mar 2018 06:00:49 +0000 https://www.denkhandwerker.de/?p=5204 „Ganz und gar man selbst zu sein, kann schon einigen Mut erfordern“, sagte einst die italienische Schauspielerin Sophia Loren. Das scheint immer noch besonders auf Frauen zuzutreffen, auch außerhalb der Filmindustrie. Einer der weiblichen Stolpersteine auf dem Weg an die Spitze ist der Wunsch, von allen geliebt zu werden und es möglichst vielen recht zu […]

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„Ganz und gar man selbst zu sein, kann schon einigen Mut erfordern“, sagte einst die italienische Schauspielerin Sophia Loren. Das scheint immer noch besonders auf Frauen zuzutreffen, auch außerhalb der Filmindustrie. Einer der weiblichen Stolpersteine auf dem Weg an die Spitze ist der Wunsch, von allen geliebt zu werden und es möglichst vielen recht zu machen. Frau will im Job genauso gut sein wie als Mutter, Geliebte, Ehefrau, Freundin, Tochter oder Schwester. Stets auf der Suche nach Anerkennung, gibt sie alles – und manchmal sich selbst und ihre ursprünglichen Ziele dabei auf. Auch Jahrzehnte nach der aktiven Frauenbewegung braucht es eine Quote, um die Präsenz weiblicher Führungskräfte in Deutschlands Chefetagen zu erhöhen. Lore Maria Peschel-Gutzeit, einst erste weibliche Justizsenatorin in Hamburg und Berlin, sagt deshalb: „Wenn alle Frauen Führungspositionen scheuen, bleibt es die nächsten 3.000 Jahre so.“ Was braucht es also, um als Frau in die erste Reihe zu streben und auch dorthin zu gelangen? Diese Frauen kennen die Antwort:

Seien Sie mutig wie Cathy O`Dowd, Extremsportlerin und Schriftstellerin

Sie bestieg 1999 als weltweit erste Frau den Mount Everest sowohl von der Nord- als auch von der Südseite. Sie bewies nach zwei Fehlversuchen mit ihrer Erstbesteigung Mut, Durchhaltevermögen und ein hohes Verantwortungsbewusstsein. Denn ihr ursprünglich achtköpfiges Team zerfiel schon vor dem Aufstieg. O`Dowd hielt durch – und motivierte ihr Team, mitzuziehen. Das Team entpuppte sich neben den Naturgewalten als die größte Herausforderung. O`Dowd reagierte flexibel auf äußere Gewalten wie Schnee, Eis, Sturm, Unfälle und Verluste. Nie verlor sie dabei ihr Ziel nicht aus den Augen. Sie hatte sich gut vorbereitet, schätzte Risiken richtig ein, verkraftete Rückschläge und wirtschaftete sorgfältig mit ihren Ressourcen. Diese Aspekte spielen nicht nur am Berg, sondern auch in den Fluren von Unternehmen eine entscheidende Rolle für den Erfolg.

Seien Sie entschlossen wie Liz Elting, Mitgründerin und Geschäftsführerin von TransPerfect, eines der größten Übesetzungsunternehmen der Welt

Als Elting mit Mitte 20 feststellt, dass sie in ihrem Job als Frau keine Perspektiven zur Weiterentwicklung hat, entschließt sie sich zur Selbstständigkeit als Übersetzerin. Schnell expandiert ihr Unternehmen, heute beschäftigt sie mehr als 2.000 Mitarbeiter auf der ganzen Welt. Ihr erster Job hatte sie eine wichtige Lektion gelehrt: Verantwortung fürs eigene Schicksal übernehmen. Elting: „Wir alle haben das Potential, Großes zu erreichen, doch das alles bekommt man nicht durch Zufall — es geschieht durch Mumm und Entschlossenheit, und dadurch, dass man seine Komfortzone verlässt.“ Elting vertraute auf ihre Fähigkeiten, schätzte sich selbst wert und war bereit, Risiken einzugehen: „Obwohl ich mir dessen nicht immer bewusst war, waren es jene Entscheidungen, mit denen ich mich außerhalb meiner Komfortzone bewegt habe — hinein in diese Herzklopf-Momente, oft begleitet von Unsicherheit und Zweifeln — die letzten Endes meine Karriere, mein Leben und wer ich heute bin, bestimmt haben.“

 

Seien Sie zielstrebig wie Danièle Nouy, Chefin der Bankenaufsicht bei der Europäischen Zentralbank

Als sich Nouy Anfang der 70er Jahre für einen Posten in der Generalinspektion einer französischen Großbank bewarb, wurde sie abgewiesen. Begründung: Frauen sind hier nicht zugelassen. Seit 2014 wacht die Französin nun über mehr als 100 Großbanken in Europa. Auf ihrem Karriereweg konnte Nouy stets auf ihr privates Umfeld bauen: Ihr Mann steckte beruflich zurück, als sich Nouy entscheidende Chancen boten. So gab er die operative Geschäftsführung einer Versicherung ab, als seine Frau für den Chefposten der auch für Versicherungen zuständigen Finanzaufsicht ACPR nominiert wurde. Nouy sagt heute: „Ich denke, eine Karriere baut sich auf Chancen und Möglichkeiten auf, und jeder sollte sie nutzen können. Frauen sollten an sich selbst glauben und hart arbeiten. Natürlich besteht da für uns das Problem, dass viele immer noch zwei Jobs haben, die Familie und die Arbeit. Und in diesem Fall ist es vielleicht das Wichtigste, einen Ehemann oder Partner zu haben, der dich und deine Entscheidungen unterstützt.“

Quellen, Literatur:

Businessinsider.de „Als Jobanfängerin musste diese Frau Kaffee holen – heute leitet sie ein Milliardenunternehmen“, 14.02.2017.

Welt.de „Die Banken könnten effizienter sein“, 31.01.2017.

Hamburger Abendblatt „Lore Maria Peschel-Gutzeit zu Besuch in Bad Oldesloe“; 10.03.17.

Dieser Artikel wurde erstveröffentlicht auf: https://antje-heimsoeth.com/das-geheimnis-erfolgreicher-frauen/

 

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Insurtechs: Freund oder Feind für Versicherer? https://www.denkhandwerker.de/insurtechs/ Wed, 28 Feb 2018 14:28:38 +0000 https://www.denkhandwerker.de/?p=5844 Die globale Versicherungsbranche befindet sich an einem Wendepunkt: Angesichts der wachsenden Auswirkungen von Finanztechnologie-(Fintech-)Start-ups auf traditionelle Bankgeschäfte und hohe Investitionen in Versicherungstechnologie (Insurtechs) versuchen Versicherungsmarktführer, den bestmöglichen Ansatz für ihre Arbeit mit potentiell bedrohlichen Technologie-Innovatoren – den Insurtechs –  zu identifizieren. Im benachbarten Bankensektor, der ebenso stark reguliert ist wie die Versicherungsbranche, hat die digitale […]

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Die globale Versicherungsbranche befindet sich an einem Wendepunkt: Angesichts der wachsenden Auswirkungen von Finanztechnologie-(Fintech-)Start-ups auf traditionelle Bankgeschäfte und hohe Investitionen in Versicherungstechnologie (Insurtechs) versuchen Versicherungsmarktführer, den bestmöglichen Ansatz für ihre Arbeit mit potentiell bedrohlichen Technologie-Innovatoren – den Insurtechs –  zu identifizieren.

Im benachbarten Bankensektor, der ebenso stark reguliert ist wie die Versicherungsbranche, hat die digitale Disruption die traditionellen Unternehmen unterschiedlich beeinflusst.

Obwohl die wahrscheinlichen Auswirkungen von Fintech-Startups auf breite Teile der Bankenwertschöpfungskette möglicherweise zu stark hochgespielt wurden, war die Realität weniger tiefgreifend. Führende Banken konzentrieren sich heute auf Partnerschaften und Finanzierung für Fintechs – vor allem, um ihrer eigene Effizienz zu steigern.

Nachdem sich die Versicherungsbranche viel Zeit mit der Marktbeobachtung genommen hat, zieht sie nun endlich in ihren Entscheidungen und Handlungen nach. Innovative Versicherungsunternehmen fangen an, Risiken noch besser aufzufangen, indem sie sich mit dynamischen neuen Start-ups – oder Insurtechs – im gesamten Versicherungssektor zusammenschließen oder von ihnen inspiriert werden.

Insurtechs sind typischerweise technologieorientierte Start-ups, die innovative technische Lösungen nutzen, um neue Geschäftsmodelle in der Versicherungsbranche zu stärken. Sie nutzen die Ineffizienzen von Versicherungsunternehmen aus, substituieren Teile oder die gesamte Versicherungswertschöpfungskette und treten häufig zwischen traditionellen Branchenakteuren und den Kunden und deren Risiken.

Die neue Studie des IBM Institute for Busines Value, die auf Einschätzungen von 600 C-Suite-Führungskräften traditioneller Versicherern, von 400 Insurtech-Managern und 200 Risikokapitalgebern basiert, umreißt Ursachen, Konsequenzen und künftige Wege für Versicherer, um sich erfolgreich einer Zukunft zu widmen, die ein hohes Maß an Unwägbarkeiten bereithält.

C-Suite-Chefs von 81 Prozent der erfolgreichsten Versicherungsunternehmen (der sogenannten Outperformer) sagten uns, dass sie entweder in Insurtechs investiert haben oder bereits anderweitig mit Insurtech-Unternehmen arbeiten. Dies ist nur bei 45 Prozent der anderen Versicherer der Fall.

21% der 400 insurtech-Unternehmen, die wir befragten, erstellen Vergleichsportale, 26% erstellen vollständig digitale Lösungen, die primär online verfügbar sind, und 23% bieten Softwarelösungen für die gesamte Branche. 57% der befragten Global Insurance Executives sind der Meinung, dass Insurtechs bereits jetzt spürbar Innovationen in der Versicherungsbranche vorantreiben.

Welche Empfehlungen für Versicherer, aber auch Innovatoren anderer Branchen – insbesondere rund um mehr Flexibilität – sich aus der Befragung ableiten, finden Sie in der neuen IBM Studie unter: ibm.biz/insurtechs

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In den Schuhen des Kunden https://www.denkhandwerker.de/flexibilitaet-in-der-perspektive/ Thu, 22 Feb 2018 06:00:05 +0000 https://www.denkhandwerker.de/?p=5623 Eine Sache, die mir in den letzten Monaten in verschiedenen Situationen, privat sowie beruflich, bewusst geworden ist, ist die mangelnde Empathie von Verkäufern. Was ich damit meine, ist das Fehlen der Fähigkeit, sich in die Situation des Kunden hineinzuversetzen, die Fähigkeit, in ihre Schuhe zu schlüpfen. Es fehlt Flexibilität in der Perspektive oder ist es […]

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Eine Sache, die mir in den letzten Monaten in verschiedenen Situationen, privat sowie beruflich, bewusst geworden ist, ist die mangelnde Empathie von Verkäufern.

Was ich damit meine, ist das Fehlen der Fähigkeit, sich in die Situation des Kunden hineinzuversetzen, die Fähigkeit, in ihre Schuhe zu schlüpfen. Es fehlt Flexibilität in der Perspektive oder ist es der nicht vorhandene Wille, sich wirklich zu kümmern?

Betrachtet man den Verkaufsprozess, wie ich, aus Kundensicht, dann kommt man ziemlich schnell zu einer grundlegenden Erkenntnis: Empathie gewinnt immer, wir sind Menschen und wir möchten so behandelt werden, wie wir behandelt werden möchten, wir möchten, dass unser Gegenüber uns versteht und auf uns eingeht, gerade im, oftmals komplizierten und verunsichernden, Kaufprozessen.

Verstehen Verkäufer diese Tatsache und wenden sie an, hat dies neben den positiven und vor allem langfristigen Auswirkungen auf die Entscheidung, Erfahrung und Bindung der Kunden, auch eine Auswirkung auf den persönlichen Erfolg. Win-Win also.

Und das allein dadurch, dass die eigenen Bedürfnisse außen vor gelassen werden, man die eigenen Präferenzen hintenanstellt und sich im Verkaufs-Modus nur auf das Gegenüber und seine individuellen Vorstellungen konzentriert. Also ziemlich genau das krasse Gegenteil von dem, wie es so häufig abläuft und wie die meisten Verkäufer mit ihren Kunden umgehen.

Ich versuche, es strategisch wie möglich zu gestalten, er soll einen Einblick geben, wie Unternehmen aus meiner Sicht verkaufen und was daran schief läuft. Die erfolgreichsten Unternehmen und besten Verkäufer hingehen agieren emphatisch und geduldig. Sie sind Marathonläufer und müssen nicht direkt verkaufen, Sie haben Zeit, nehmen sich diese Zeit, um herauszufinden, was ihre Kunden wirklich wollen. Sie versuchen nicht, für sich selbst zu gewinnen, sie versuchen für Ihre Kunden zu gewinnen, dass macht sie so erfolgreich. Das sind die Unternehmen, zu denen wir eine Bindung aufbauen, die Unternehmen, die wir lieben.

Was können wir von diesen Unternehmen lernen? Sie verkaufen so erfolgreich, weil sie jede Entscheidung an den Bedürfnissen ihrer Kunden ausrichten, von der Produktentwicklung, über ihre Prozesse, bis hin zum persönlichen Kontakt des Verkaufspersonals. Sie verstehen, was ihre Kunden wollen. Und vor allem verstehen Sie eines: Ihre Kunden sind nicht dumm. Aus einem bestimmten Grund haben Sie sich dazu entschieden, mit dem Unternehmen Geschäfte zu machen. Diese Geschäfte machen sie nicht, weil sie etwas so bekommen, wie es das Unternehmen will. Sie machen diese Geschäfte, weil sie etwas so bekommen, wie sie es wollen. Sie sind egoistisch. 

Wenn Sie also eines dieser Unternehmen oder einer dieser Verkäufer werden wollen, sollten Sie in Zukunft diese Fragen stellen:

  1. Was wollen Ihre Kunden wirklich? Egal, für wie gut sich ein Verkäufer hält, Eskimos brauchen kein Eis.
  2. Wie denken Ihre Kunden?
  3. Wie können sie emphatischer werden und die Perspektive Ihrer Kunden einnehmen?
  4. Verstehen Sie Ihr eigenes Unternehmen? Dies ist die Grundlage um die Geschäftsbeziehung zu Ihren Kunden zu verstehen.
  5. Was bedeutet Ihr Unternehmen, Ihr Produkt, Ihre Dienstleistung dem Kunden?

Die Antwort auf die meisten dieser Fragen kennen Sie nicht und solange sie nicht aus einem Stadtpunkt höchster Empathie heraus agieren, werden Sie auch keine Antworten bekommen. Wenn sie sich jedoch auf diese Konversation mit dem Kunden einlassen, wenn sie es schaffen, in ihre Schuhe zu schlüpfen und ihre Perspektive einzunehmen, haben Sie die Chance, zu verkaufen und langfristige, emotionale Bindungen aufzubauen.

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Karl Gerber: Arbeiten 4.0 – eine neue Sau, die durchs Dorf getrieben wird, oder eine signifikante Veränderung? https://www.denkhandwerker.de/karl-gerber-arbeiten-4-0-eine-neue-sau-die-durchs-dorf-getrieben-wird-oder-eine-signifikante-veraenderung/ Tue, 20 Feb 2018 06:00:43 +0000 https://www.denkhandwerker.de/?p=5839 Nun, Arbeit 4.0 ist zwischenzeitlich ein Begriff in der Arbeitswelt, und ich persönlich habe keinen Zweifel daran, dass dies nun bei den meisten Arbeitnehmern als auch bei den Arbeitgebern angekommen ist. Es gibt unendlich viel über Arbeit 4.0 zu lesen, jetzt vergessen wir an dieser Stelle die Sitzsäcke und die bunten Farben an den Bürowänden, […]

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Nun, Arbeit 4.0 ist zwischenzeitlich ein Begriff in der Arbeitswelt, und ich persönlich habe keinen Zweifel daran, dass dies nun bei den meisten Arbeitnehmern als auch bei den Arbeitgebern angekommen ist.

Es gibt unendlich viel über Arbeit 4.0 zu lesen, jetzt vergessen wir an dieser Stelle die Sitzsäcke und die bunten Farben an den Bürowänden, im Kern geht es, wie ich finde, immer nur darum, die gesamte Arbeitswelt flexibler und individueller zu gestalten…

Nur ist dieser Vorstoß unserer Regierung eine Innovation.
Das Thema Flexibilität in der Arbeitswelt ist ganz unter uns schon viele Jahre ein großes Thema in Deutschland, so hat ein Arbeitsminister im Zusammenhang mit Wohnung/Arbeitsstätte gesagt, die Arbeitnehmer müssen flexibler werden – Pendlerparkplätze ein schöner Begriff aus der Zeit.

Ich selbst war 2003 als Zuhörer in einem Prozess vor dem Bayrischen Landesarbeitsgericht, wo es um eine Klage eines Arbeitnehmers in der IT – zu seiner Zeit noch EDV – ging, und der vorsitzende Richter meinte zu dem Kläger, der vorgeschlagene Vergleich sei nicht so schlecht, der Verlust des Arbeitsplatzes gerade für ihn nicht so groß, denn er sei als EDV Spezialist sehr gefragt und können doch eine ICH AG gründen und sein Können selbstständig am Markt anbieten.

ICH AG – wer kennt das noch? Ja, zu der Zeit hatten wir eine hohe Arbeitslosenquote in Deutschland und zu der Zeit gab es noch eine „Dunkelziffer“; die Meldepflicht war noch nicht geboren und die Statistiken deshalb ungenau. Was machen, wenn eine hohe Arbeitslosenquote im Wahlkampf ein gefundenes Fressen für die Opposition ist? Ganz einfach, den Arbeitsmarkt flexibler gestalten und es den Arbeitgebern einfacher machen, mit Arbeitnehmer zusammen zu arbeiten.
Jetzt hoffe ich, dass ich nicht das Geheimnis der Geheimnisse verrate. Nach ein paar Monaten erholte sich der Arbeitsmarkt und die Arbeitslosenquote ist gesunken, die Freelancer waren geboren und eine neue Branche hat sich wie der Phönix aus der Ascher erhoben, die Freiberufler-Vermittler.

Aber auch diese Flexibilisierung reichte nicht aus. Die nächste Welle ist über Deutschland hereingebrochen und die verfluchte Arbeitslosenquote stieg erneut und das Gegenmittel war mehr Flexibilität – befristete Arbeitsverträge sollten es den Arbeitgebern erleichtern, Mitarbeiter einzustellen, und dies mit einer Flexibilität von zwei Jahren, was bei unserem Kündigungsschutz in Deutschland eine echte Motivation für Arbeitgeber sein sollte. Aber damit jetzt nicht alle nur noch befristete Arbeitsverträge machen, hat unsere Regierung gleich noch einen hinterher geschoben, den Eingliederungszuschuss. Ja, Arbeitgeber bekommen eine finanzielle Unterstützung, wenn Sie arbeitslose Mitbürger in einem unbefristeten Arbeitsverhältnis einstellen.

Arbeitslosenquote, Wahlkampf… Ja, ihr wist jetzt Bescheid!

Nächste Runde also ANÜ – Arbeitnehmerüberlassung, ein erneuter, gut durchdachter Ansatz, die Arbeitswelt flexibler zu gestalten! Was soll ich sagen, eine neue Branche ist geboren, mit eigenem Verband, eigenem Tarifvertrag, die Arbeitswelt wurde flexibler.
Ja, wir können es drehen und wenden, in allen Szenarien gab es Sieger und Verlierer. Zum einen gab es nach der ICH AG weniger Beiträge zu den Sozialversicherungen und keinen Schutz für die Inhaber der ICH AG. Bei den befristeten Arbeitsverträgen waren oft die ganz jungen und die älteren Arbeitssuchenden welche keine Möglichkeit auf einen unbefristeten Vertrag bekommen haben. Der in Deutschland geltende Kündigungsschutz ist und bleibt der größte Risikofaktor in der Bewertung eines Arbeitsverhältnisses für einen Arbeitgeber.
Bei der ANÜ wurden die „geliehenen“ Arbeitnehmer gefühlt schlechter gestellt, Flexibilität und Individualität bringt nun Mal nicht nur Vorteile.
Aber ganz ehrlich unter uns Klosterschülern, wir haben Arbeit!
Arbeit 4.0, ein Begriff der primär vom Arbeitsministerium geprägt wurde und aus einem Dialog zur Neugestaltung der Arbeitswelt geboren ist. Arbeiten 4.0, ein Begriff unter dem sich jeder was anderes vorstellt! Und das ist gut so, denn wir sind eben alle sehr individuell und abhängig von der jeweiligen Lebenssituation flexibler oder eben nicht.
Was machte unsere Regierung die letzen Jahre, um die Arbeitswelt flexibler und individueller zu gestalten?
Alles was ich lese ist, dass die vorhandenen Werkzeuge mehr und mehr entkräftet werden, die Gesetze noch restriktiver werden und wir uns immer noch im Arbeitsrecht 0.1 befinden und weit weg von Arbeitsrecht 4.0 und damit von Arbeit 4.0 sind.
Was bedeutet Gesetze werden restriktiver, also 2017 Neureglung des § 611a BGB, Begrenzung der Ausleihzeit in ANÜ auf erstmal 18 Monate, nun soll noch eine neue Regelung für befristete Arbeitsverträge her.

Wo ist hier die Flexibilisierung und Individualisierung geblieben?

Ich sehe keinerlei, von unserer Regierung getriebene, Veränderungen in Richtung Arbeit 4.0.
Nur, was ist nun die Konsequenz aus dem wirklich gelungene Weißbuch Arbeiten 4.0?

Ich muss gestehen, ich habe keine Antwort und freue mich daher auf die Kommentare.

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