Erst kürzlich war in der brand eins zu lesen, dass auch Start-Ups, die für Innovation und Flexibilität stehen, mit wachsender Größe eine starre Hierarchie nicht vermeiden könnten (Täubner, 2016). Zudem ist es keine unbedingt Nobelpreis-würdige Erkenntnis, dass Größe und Effizienz eine gewisse Struktur bedingen. Dies dürfte den meisten schon in der Grundschule bewusst gewesen sein. Wieso ein absolut starres System nicht mit Flexibilität zu vereinen ist, war allerdings schon damals der Grund, dass Völkerball selten mit Steinen gespielt wurde. Da aber auch eine klassische Hierarchie Vorteile hat, wie etwa klare und idealerweise kurze Entscheidungswege, darf man diese bei der Entwicklung einer Organisationsstruktur nicht einfach außer Acht lassen. Bevor ich einen möglichen neuen organisationsstrukturellen Ansatz präsentiere, mache ich einen kurzen Abstecher in die Geometrie:

Ein Fractal – eine selbstähnliche und rekursive geometrische Struktur: Das Ganze besteht aus Einzelteilen, welche die gleichen Strukturen haben und den gleichen Regeln folgen wie das Ganze. Das Ganze ist seinerseits ebenfalls Teil einer größeren Struktur, welche ihrerseits die gleiche Struktur und die gleichen Regeln hat (Gleick, 2008).

Einige sehen vielleicht schon worauf der Gedanke hinaus läuft. Für alle übrigen werde ich konkreter: Sofern man eine Hierarchie aus Einzelteilen aufbaut, die immer die gleichen Strukturen haben und nach den gleichen Regeln funktionieren und untereinander zusammenhängen / kollaborieren, erhält man eine flexible Hierarchie – alle Teile können zu jeder Zeit umgeordnet werden, ohne dass Transferkosten entstehen. Zudem kann eine solche Struktur in der Theorie unendlich groß werden ohne an Ordnung zu verlieren.

Was daran bisher revolutionär neu war? Nicht viel. Bis dato ist es trotzdem nur eine Hierarchie und die Idee Organisationen auf Fractals aufzubauen ist zudem bereits Thema einiger wissenschaftlicher Publikationen (Shin, Mun & Jung, 2009; Nonaka, Kodoma, Hirose & Kohlbacher, 2014; Raye, 2012). Allerdings scheint es bisher mehr populärwissenschaftliche Abhandlungen als wirkliche Case Studies zu geben. Wenn dieser Gedankengang allerdings einmal bis zur Anwendung durchgedacht werden würde, offenbaren sich die wirklichen Perspektiven dieser Struktur.

Im konkreten wirtschaftlichen Kontext könnte das Fractal ein Teilprojekt sein. Mehrere Teilprojekte bilden ein größeres Projekt – et cetera pp. Um Entscheidungen in Ernstfällen möglichst schnell zu erhalten, bedienen wir uns ein letztes Mal an klassischen Hierarchien: Jedes dieser Projekte hat nur einen Leiter, welcher im Zweifel alleinige Entscheidungsgewalt in seinem Projekt hat. An diesem Punkt enden die Gemeinsamkeiten:

Die (Open) Fractals und deren hierarchische Verknüpfungen dienen lediglich der inhaltlichen Gliederung. Es gibt keine typische Beförderung, da sich die Projekte zwar inhaltlich unterscheiden, aber die Anordnung an sich keine Wertigkeit anzeigt. Arbeit ist gleich Arbeit. Ob man auf globaler oder lokaler Ebene Aufgaben übernimmt, kann von Woche zu Woche wechseln und hängt schlicht von eigenen Präferenzen und Fähigkeiten ab. Man teilt seine Arbeitskraft stets selbst zu. Allerdings existiert, wie bereits gesagt, eine Differenzierung zwischen Leiter und Mitarbeiter, um im Ernstfall schnell zu einer Entscheidung zu gelangen. Um dieses System beizubehalten und trotzdem demokratische Prinzipien umzusetzen, vermengen wir diese Machtkonzentration mit etwas Anarchie: Innerhalb des bestehenden Projekts gilt letztendlich das Wort des Leiters – doch es steht jeder Person zu jedem Zeitpunkt frei, das jetzige Projekt zu duplizieren und in einer eigenen Abzweigung zu arbeiten, wenn größere / unlösbare Meinungsverschiedenheiten vorliegen. Beide Versionen arbeiten ab diesem Zeitpunkt separat an ihrem Lösungsvorschlag.

Welche von beiden Versionen die bessere ist und somit den operativen Status erhält und auch nach außen auftreten darf, obliegt der Wahl des Leiters des übergeordneten Projekts. Das heißt, wenn der Leiter der übergeordneten Projektebene eine kopierte Version eines untergeordneten Projekts für zukunftsfähiger hält als das Original, erhält das daran arbeitende Team und dessen Leiter operativen Status in dieser Ebene. Aus den Prämissen, dass sich Mitarbeiter frei entscheiden welches Projekt sie unterstützen und dass meist das Projekt besser voranschreitet, welches mehr Unterstützung erhält, resultiert ein demokratisches Prinzip. Es bestehen die Projekte, die von der Gruppe unterstützt werden. Dieser Mechanismus wird durch einen Zweiten ergänzt: Die Vergabe von Geldern für einzelne Projekte funktioniert per Crowdvoting und wird deswegen ebenfalls demokratisiert. Dieses Thema möchte ich an dieser Stelle aussparen und für weitere Infos auf den Impact Fund verweisen. Zudem mag sich der aufmerksame Leser fragen, wie der oberste Leiter bestimmt wird, da dieser keinen Leiter über sich hat, der seinerseits eine neue Projektversion für besser befinden könnte. Im Idealfall würde diese Position auch per Crowdvoting besetzt werden. In der vorläufigen Testphase bleibt diese Position bei dem Gründer eines Haupt-Projektstrangs.

Als Faustregel sollte eine Hälfte der Arbeitszeit für die Unterstützung fremder Projekte genutzt werden. Der Rest soll der reinen Kreativität dienen. Einerseits um vorhandene Projekte nach eigenen Vorstellungen zu verbessern (wie beschrieben) oder um andererseits komplett neue Aufgaben und Projekte zu erstellen. Da die Open Fractals ein fluides System sind, kann jederzeit ein Projekt ohne Transferkosten angeknüpft werden. Wenn es Unterstützung erhält, bleibt es. Wenn nicht, dann nicht.Ob eine solche Struktur letztendlich wirklich gewinnbringend ist, könnte man nun kontrovers diskutieren – oder einfach einmal strukturiert erproben.
_______________________________________________________________
Letzteres machen wir bei Open °Labs. Auf einer digitalen Plattform, die diese Prozesse abbilden kann und stets den aktuellen Wissensstand der Projekte beinhaltet, schaffen wir einen digitalen CoWorking Space. Während in diesem unsere eigenen Projekte kollaborieren, wollen wir auch anderen Organisationen und Unternehmen Zugriff bieten, soweit sie die Werte von co°open unterstützen. Eine solche Plattform bietet die Perspektive vom interdisziplinären und organisationsübergreifenden Austausch von Kompetenzen und Expertise. Es gäbe noch diverse Details, die anzuführen wären – beispielsweise werden Inhalte und Aufgaben anhand von zwei unterschiedlichen Achsen strukturiert, damit die Projekte nicht auf Dauer auseinanderstreben: Fractals (Projektebene) & Labels (Aktivität / Fähigkeiten). Allerdings reichen meine verbleibenden Zeichen hier leider nicht, um diesen Überblick mit weiteren Details zu ergänzen.

Organisationsstruktur und Plattform sind somit einerseits große Machbarkeitsstudien und andererseits ein Arbeits- und Kollaborationstool – komplett work in progress. Im Zuge dessen werden wir diese strukturiert erproben, evaluieren und publizieren.

_______________________________________________________________

Quellen:
Gleick, J. (2008). Chaos (Chapter: A Geometry of Nature). New York, N.Y.: Penguin Books.

Nonaka, I., Kodama, M., Hirose, A., & Kohlbacher, F. (2014). Dynamic fractal organizations for promoting knowledge-based transformation – A new paradigm for organizational theory. European Management Journal, 32(1), 137-146. http://dx.doi.org/10.1016/j.emj.2013.02.003

Raye, J. (2012). FRACTAL ORGANIZATION THEORY. Petaluma: International Society for the Systems Sciences. Retrieved from http://journals.isss.org/index.php/proceedings56th/article/viewFile/1796/663

Shin, M., Mun, J., & Jung, M. (2009). Self-evolution framework of manufacturing systems based on fractal organization. Computers & Industrial Engineering, 56(3), 1029-1039. http://dx.doi.org/10.1016/j.cie.2008.09.014

Täubner, M. (2016). Startups: Paradies oder Hölle? – brand eins online. Brandeins.de. Retrieved 13 October 2016, from https://www.brandeins.de/archiv/2016/lust/startups-jimdo-goodgames/

 

Teilen
Jascha Achterberg
Jascha Achterberg ist seit Oktober 2016 Gastautor bei Denkhandwerker.Er vertritt hier die Perspektive der angewandten Forschung. Jascha Achterberg ist Student der Wirtschaftspsychologie und interessiert sich besonders für die Anwendung neuroökonomischer und chaostheoretischer Ergebnisse. In der Position als Mit-Gründer von co°open – einem angehenden Institut für gesellschaftliche Forschung, Entwicklung und Innovation – ist er Founder der Projekte Open °Labs und Open °Research.Mehr über Jascha Achterberg auf XING