Die Digitalisierung der Arbeitswelt macht hierarchische Strukturen zum Auslaufmodell. Starre Hierarchien passen nicht mehr zu einer immer flexibler und mobiler werdenden Arbeit 4.0 und einer modernen Führungskultur: Sie würgen Innovation, Kreativität und Motivation ab.

Das „Ende der Hierarchien“ wurde von Ökonomen, Unternehmensberatern und Soziologen schon oft verkündet: Machtbasierte Organisations- und Führungsstrukturen seien viel zu unflexibel, schwerfällig und verwundbar. Aber die Macht der Gewohnheit ist groß. Die alten Organigramme und einige „mittlere Ebenen“ sind zwar verschwunden, aber nicht die hierarchischen Strukturen oben und unten. Alphatiere verzichten ungern auf Herrschaftswissen, Wichtigtuer-Titel und repräsentative Büros.

Die Industrie 4.0. macht die formale Hierarchie nun aber endgültig zum Auslaufmodell, wie der Schweizer Arbeitspsychologe Felix Frei in „Hierarchie. Das Ende eines Erfolgsrezepts“ gerade beschrieben hat: Klassische Führungsmodelle werden den Anforderungen der digitalen Transformation nicht mehr gerecht. Arbeit 4.0 verlangt und erzwingt andere Prioritäten: Kommunikation und Kollaboration, Agilität, permanente Lernfähigkeit, Selbstverantwortung.

Die Gründe für den Hierarchieabbau liegen auf der Hand:

  • In der Informations- und Wissensgesellschaft verschwimmen die Grenzen zwischen Innen und Außen, Oben und Unten, Privatleben und Beruf. Früher eifersüchtig gehütetes Wissen wird frei zugänglich. Es gibt keine fixen Positionen in festen Hierarchien mehr: Alle müssen ständig ihre Rollen neu erfinden, um- und dazulernen, kurz: in Bewegung blieben.
  • In der Sharing Economy kann und muss auch Verantwortung geteilt werden. Horizontal organisierte Netzwerke reagieren fluid, situativ und dynamisch – und sind damit besser für die digitale Zukunft gerüstet als hierarchische Top-Down-Strukturen.
  • Zeitgemäße Führung definiert sich heute nicht mehr durch formale Kriterien, durch Ämter, Privilegien und alte Werte wie Autorität und Gehorsam, sondern greift verstärkt „soziale Tugenden“ auf: Kommunikation und Konsens, Moderieren und Motivieren, Zuhören- und Zusammenbringen-Können.

Widerstand im Apparat

Für Digital Natives, die mit flachen Hierarchien und demokratisch-transparenten Strukturen in Familie, Gesellschaft und Unternehmen aufgewachsen sind, sind diese Einsichten nicht neu. Inzwischen sind sie aber auch in einer breiteren Öffentlichkeit mehrheitsfähig. Laut einer Studie der Unternehmensberatung CSC glauben fast neunzig Prozent aller Arbeitnehmer, dass verkrustete Unternehmensstrukturen den Sprung in die digitale Zukunft bremsten. Sechzig Prozent nennen „starre Hierarchien“ als wichtigsten Störfaktor. Nach einer anderen Studie von Xing und dem Institut zur Zukunft der Arbeit gibt es aber auch eine stattliche Minderheit, die gar nicht mehr Verantwortung am Arbeitsplatz wünscht. Lieber ein Chef alten Schlags, der ganz ohne Diskussion im Intranet sagt, wo‘s langgeht, als „Eigenverantwortung“ mit all ihren Folgen: flexible Arbeitszeit, permanente Erreichbarkeit, Qualifizierungsdruck.

Auch unter Führungskräften wachsen laut einer Umfrage der Bertelsmann-Stiftung die Zweifel am Sinn von Hierarchien. 81 Prozent der Befragten glauben, dass sie auf Augenhöhe mit ihren Mitarbeitern kommunizieren. Gleichzeitig klagen über 60 Prozent über einen wachsenden Führungs- und Entscheidungsdruck. Führungskräfte sollen also strategisch weitsichtig führen, können aber in einem volatilen Umfeld meist nur noch „auf Sicht fahren“. In hierarchiearmen Netzwerken schwinden zudem ihre Machtoptionen und Durchgriffsmöglichkeiten.Am liebsten hätten die meisten offenbar beides: wenig Hierarchie, aber klare Vorgaben. Tatsächlich schränkt die Digitalisierung die Möglichkeiten von direkter persönlicher Ansprache und charismatischer Führung dramatisch ein. Digitale Kommunikation schließt Faktoren wie Mimik, Körpersprache, Tonfall oder Raumerlebnis weitgehend aus. Viele Mitarbeiter wollen sich aber lieber von einem Menschen face to face zusammenstauchen als von smarten Algorithmen und blechernen Computerstimmen loben lassen.

Eine Lösung zum Hierarchieabbau: Social Intranet

Jeder Azubi oder Praktikant kann heute mithilfe digitaler Techniken und Tools Arbeiten ausführen oder auch Ideen einbringen, für die früher erfahrene Bürohengste, Spezialisten, Lehrgänge und längere Besprechungen nötig waren. Einfach zu bedienende Social Intranet Tools wie Intrexx Share oder konzerninterne Plattformen wie Group Connect bei VW binden Mitarbeiter effektiv und komfortabel in Kommunikationsnetzwerke und Systemlandschaften ein.

Die Aufhebung räumlicher und zeitlicher Beschränkungen im Informationsmanagement, die Öffnung und Beschleunigung von Entscheidungsprozessen, das Zurückdrängen von Schubladen- und Silodenken und Hierarchien: Das alles verändert die Kommunikations-, Arbeits- und damit auch die Unternehmenskultur. Alle sind – wenigstens theoretisch – berechtigt und aufgefordert, Verantwortung zu übernehmen, Informationen zu teilen, schnell und selbstverantwortlich am gemeinsamen Strang zu ziehen.

Im Whitepaper „Social Intranet: Dreamwork durch Teamwork“ erhalten Sie weitere Informationen zum Aufbau und erfolgreichen Betrieb einer solchen Plattform.

Klassische Führung war eine Einbahnstraße von oben nach unten, vom Sender zum Empfänger. Die alte Befehlskette mit ihren Weisungsbefugnissen, Treuepflichten, Aktenvermerken und E-Mails ist gerissen, auch weil sie kontraproduktiv wurde: Bis zu dreißig Prozent der Arbeitszeit gehen durch das Suchen von Informationen, hierarchische Redundanzen, Zuständigkeits- und Kompetenzgerangel verloren. In den dialogisch-interaktiv strukturierten Plattformen des Social Intranet begegnen sich Vorgesetzte und Mitarbeiter auf Augenhöhe. Alle haben, ohne selbst im Büro präsent sein zu müssen, jederzeit alle Informationen präsent, die sie für ihre Arbeit brauchen. Das erspart Dienst- und Laufwege, kosten- und zeitfressende Meetings, Konflikte und Frustrationen. Hierarchieabbau durch digitale Vernetzung steigert so Effizienz, Arbeitszufriedenheit und Motivation und fördert ein Klima der Innovation und Kreativität.

Ganz ohne Hierarchien geht es nicht

Selbst wenn der CEO zweisprachig mit dem Fabrikarbeiter bloggt wie bei VW: Ganz werden Hierarchien auf absehbare Zeit nicht verschwinden. Die Soziologen und Unternehmensberater Stefanie Büchner, Stefan Kühl und Judith Muster haben kürzlich (Von wegen Revolution, Süddeutsche Zeitung, 10.4.2017) darauf hingewiesen, dass entgegen der Disruptions- und Revolutionsrhetorik vieler Managementgurus das Hierarchiedenken keineswegs überall und quasi von alleine ausstirbt. Im Gegenteil: Alte, formelle Hierarchien würden oft nur durch neue, informelle ersetzt, Abteilungen nicht abgeschafft, sondern nur umbenannt oder neu zugeschnitten, Entscheidungsprozesse nicht gestrafft, sondern nur an neue Software und Algorithmen angepasst. Kaum etwas in Unternehmen erhalte sich so konstant und hartnäckig wie „funktionale Arbeitsteilung, die Gliederung in Hierarchien und die Strukturierung von Arbeit durch Programme“.

 

Der Organisationsberater Guido Bosbach glaubt, dass beides zusammen gehen kann und muss: Hierarchie und Netzwerke. Hierarchische Strukturen machen Sinn, wenn es um Akkordarbeit und Qualitätssicherung, um Planung und Kontrolle von starren, sich wiederholenden Prozessen geht. Wo Dynamik, Schnelligkeit, Flexibilität, selbstorganisiertes Lernen und Innovation im Vordergrund stehen, sind dagegen Netzwerkstrukturen vorzuziehen.

Hierarchien und ihre heimlichen Gegner (Flurfunk und Teeküchengerüchte sind ja so etwas wie analoge soziale Netzwerke) verschwinden also auch im Zeitalter der Digitalisierung nicht ganz, und das ist auch gut so. Ohne ein Minimum an stabilen, verlässlichen Strukturen geht es nicht. Google, Microsoft und Facebook arbeiten in mancher Hinsicht hierarchischer und bürokratischer als deutsche Mittelständler. Hierarchien sind Felsen in der Brandung, ungeeignet für jedes Change Management. Aber sie bieten auch Orientierung und Sicherheit. Das ist, wie man gerade in der Politik sieht, wichtiger denn je: Wo global vernetzte, libertäre Gesellschaften nur Laissez faire und Anything goes statt Sicherheit und Führung bieten, wächst die Sehnsucht nach starken Männern, hierarchischen „Leitkulturen“ und populistischen Lösungen, die das Palaver der Beliebigkeit rabiat zu beenden versprechen.

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Martin Halter
Dr. Martin Halter (Freiburg) arbeitet als freier Journalist für verschiedene Tageszeitungen (Frankfurter Allgemeine, Tages-Anzeiger, Berliner Zeitung, Stuttgarter Zeitung), Buchautor („Das letzte Lexikon“), Texter und Kommunikationsberater (u.a. für Lexware und Stadt Freiburg).